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在這種市場(chǎng)形勢(shì)下，美軍美國這些岌岌可危的公司唯有找到新的資本故事和商業(yè)價(jià)值，才有可能獲得新的融資得以維持公司運(yùn)營。
雖然這家資管公司出局了，司令但是游戲還沒有結(jié)束，因?yàn)镮PO的故事還沒有講完，投資者還在接力，等待和公司一起登上A股的那一天。部進(jìn)A股市場(chǎng)上的莊家建倉時(shí)一般要打壓股價(jià)。
然后公司開始停牌，入末日掩籌劃重大事項(xiàng)了。一系列失誤，批戰(zhàn)導(dǎo)致控股股東導(dǎo)演的這場(chǎng)戲倉促收?qǐng)?，資管計(jì)劃被深埋，控股股東自身也面臨巨額賠付。對(duì)大多數(shù)公司來說，機(jī)集結(jié)少量買盤就可以帶飛股價(jià)，少量賣盤就可以砸個(gè)大坑。
三塊巨石一起壓垮了公司股價(jià)，美軍美國復(fù)牌當(dāng)天暴跌47%，資管計(jì)劃應(yīng)聲爆倉，公司不得已又開始停牌。因?yàn)榱績(jī)r(jià)背離，司令直接導(dǎo)致建倉容易出局難。
萬事俱備，部進(jìn)控股股東開始擼起袖子，直接進(jìn)場(chǎng)簡(jiǎn)單粗暴的買買買。
但是管理層很會(huì)“玩”，入末日掩掛牌半年時(shí)間內(nèi)，就用股權(quán)質(zhì)押、增發(fā)等方式融資15億元。再加上像平安、批戰(zhàn)阿里、華為這些大公司，都是我們很好的合作伙伴。
通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，機(jī)集結(jié)構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，再在上面把應(yīng)用碎片化，就是很好的思路。還有就是我們跟人力資源管理友商在進(jìn)行合作，美軍美國業(yè)務(wù)方面雖然有一些重疊，美軍美國但我們是以開放的心態(tài)，盡量讓合作伙伴到在daydao生態(tài)中的定位，找到可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，我們?nèi)ブС炙麄儼l(fā)展起來，共同服務(wù)好用戶。
所以，司令他們的優(yōu)勢(shì)很明顯，短板也是很明顯的。從2B來講，部進(jìn)并不是看你有多大的創(chuàng)意，而在于企業(yè)管理，里面有各種業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，需要很多年的積累。